班组与高绩效团队

来源：  人气：   发布时间：2011-08-11 07:50:43

 

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我们知道，班组是企业最基层的生产单位，是企业生产经营活动的基本组织，企业的所有生产活动都是在班组中进行，因此班组工作的好坏直接关系着企业经营的兴衰成败。

　　企业要在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，就必须拥有旺盛的活力，而这又取决于班组是否拥有高效团队文化。

　　21世纪是讲求“协作精神”的个性化的世纪。企业中的任何个体想要实现自我，就必须融入整体;而这种整体价值的实现又必须依靠个体间的协作。班组位于企业的生产一线，掌握着企业产品质量与服务的生杀大权，其要想高效产出优质产品与服务，就必须讲求协作，建设高效团队文化。

　　企业传统的垂直式组织结构是一种实行纵向管理，包含许多层次的金字塔结构，其从下到上是信息传递，从上到下是决策输送，下情通过层层机构传至最高决策层，上情也必须通过层层机构下达到基层的执行班组，每个职员被定位在某一个以功能为核心的部门。

　　这种逐级负责、等级森严的组织管理模式，决策权掌握在金字塔尖的顶端，每个人都能明确自己的职责，最大限度地发挥职责的专业技能，这对于企业在行业发展平衡、可预测性大的时候，常常是有效的，但是也由于其等级分明、层次较多、官僚主义特征鲜明，已无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化。

　　当今时代，“团队”已成为风靡西方企业的重要组织形式。西方的许多企业，正在走向一种以“团队”为核心的全新的扁平式过程化管理组织模式，逐步摒弃自工业革命以来形成的传统垂直式功能化管理组织模式。

　　举凡成功的企业，例如：美国的通用电气公司、波音公司、摩托罗拉公司、苹果电脑等都特别强调团队精神。

　　现在，“团队”这个概念已经成为企业组织生活中应用范围最广的词语之一。人们常常将企业班组内的一群工人或管理人员描述为一个团队，就像将一个公司或部门描述为“一个大家庭”一样。然而，我们仔细分析很快就会发现，很多被描述为一个“团队”的组织实际上根本不是那么回事。他们往往只不过是一群在同一个班组工作的人，甚至对工作连某种程度的满足感也没有。这种“团队”所体现的团结、合作和达成目标等精神象征与工作现实截然不同。

　　这里所谓的团队精神，就是指被团队成员认可的一种集体意识，是团队成员显现出来的工作心理状态与士气，是团队成员共同价值观以及理想信念的体现，是一种凝聚团队和推动团队发展的精神力量。

　　在一个团队中，不同的团队成员担任不同的角色，每个团队成员都要对最终结果负责。但是，在某些企业班组中团队工作的概念并不是那么容易被掌握。他们常常认为一个班组内部，只要班组成员能在一起友好工作，就能称之为“团队”了。

　　其实严格说来，这样的班组只能算做是一个工作的群体，而不是一个团队。真正能称的上“团队”的班组应该是，所有的班组成员以班组任务为中心互相合作，每个成员都把自己的智慧、能力与力量贡献给自己正在从事的工作。

　　其实，班组与团队之间最主要差别就是，团队中个人所做的贡献是可以互补的;而在班组中，成员之间的工作在很大程度上是能够被替换的。

　　传统的班组与团队存在着很大的差别。班组通常是由数个在一块工作的人组成，但这些人是否具有共同的目标、共同的使命感，是否要从事相互协调的、需要共同努力的工作，却常常是一个问题。但是这些特征却正是团队的基本特征。

　　班组与团队的区别还在于它们各自成员素质的差别。团队成员须具备良好的倾听、反馈、冲突处理及其他人际交往的技能，更具备团队工作技能和习惯，能在工作中相互支援，能够确定问题，具备解决问题和做决定的技能，产生不同的解决问题的方法，并做出有效的选择。因此，一个班组要发展成为一个团队，必须先进行高效团队文化建设，让其内部班组成员接受必要的团队工作技能训练。

　　一个班组，要建设高效团队文化，成为一个有效的“团队”，就必须做到如下几点：

　　第一、有着明确的目标。

　　我们知道，任何一个“团队”的组建与形成，都是以具体而明确的目标为前提条件，任何 “团队”的成员，都是因为一个共同的团队目标而聚合在一起，而不会是无缘无故集合在一起的乌合之众。真正的“团队”都有一个非常清楚的目标。

　　例如，新产品开发“团队”的目标就是开发新产品;技术革新工程“团队”，其目标就是不断进行技术改进。

　　没有明确目标的“团队”就无法规划工作，无法存在，自然也就不是真正意义上的团队。

　　第二、有着良好的信息交流机制。

　　良好的信息交流机制是进行有效沟通的前提，这也是高效团队一个必不可少的特点。

　　良好的信息交流机制不仅能促进团队成员进行各种言语与非言语交流，促进管理层与团队成员之间的信息反馈，更有助于管理者对团队成员的行动进行指导，有助于团队成员迅速而准确地了解彼此的想法以及进行情感交流。

　　第三、团队成员之间相互信任。

　　团队之中，每个成员都对其他成员的品行与能力确信不疑，这是有效团队的最显著的特征。

　　我们都知道，日常的人际关系中的信任是非常脆弱的，其不仅需要花费大量的时间去培养，而且又很容易被破坏。并且，信任必须是相互的，只有信任他人才能换来被他人的信任。

　　因此，在班组团队之中建立并维持成员之间的相互信任，这应该得到管理层的高度重视。

　　第四、团队成员都有着相关的技能。

　　一群有能力的成员才能组成一支高效的团队，这是不容置疑的。既然是一个团队，那么团队成员就必须具备实现目标所必须的技术与能力，并且成员相互之间有良好合作的品质，这是团队出色完成任务的保障。

　　需要引起注意的是，成员之间良好合作的品质尤为重要，因为有精湛技术能力的人并不一定就具备有处理群体内关系的高超技巧，但高效团队的成员则往往兼而有之。

　　第五、团队成员拥有着高度的忠诚。

　　一个团队要想获得成功，其内部成员必须有着高度的忠诚，只有这样，他们才会愿意去为团队做任何事情。

　　我们通过研究成功团队发现，只有团队成员对他们所处的团队具有高度的忠诚，他们才会在内心真正将自己归为该团队的一员，并全身心地投入到团队工作中去，从而才能为团队目标的实现发挥自己的最大潜能。

　　第六、有着明确的角色分工。

　　一个有效的“团队”应该有着清楚的组织架构，其成员都有着清晰的角色定位和分工。

　　每一位“团队”成员都清楚地了解自己的角色定位和责任。我们一般将“团队”中成员的角色分为三种：

　　以自我为导向。这一角色往往关注的是自我价值与目标的实现。

　　以工作为导向。这一角色的成员必须具备主动、观察、分析和评估的能力，其主要任务就是去促成团队决策目标的实现。

　　以关系为导向。这一角色的成员必须具备敏锐的观察力、激励以及良好的交际能力等素质，其主要任务就是有效发展以“团队”为中心的各项组织活动。

　　第七、有一个有效的领导者。

　　一个有效的领导者，能为团队指明前途，向团队成员讲明团队变革的可能性，更能鼓舞团队的士气，挖掘团队成员的潜力，帮助团队度过最艰难的时期。

　　领导者的职能并不一定是对团队进行指示或控制，而往往是担任团队的教练与后盾，为团队提供指导和支持。

　　从身为发号施令的上司转变为团队服务的后盾，这种角色的变换，对于那些习惯于传统管理方式的管理者来说，也许实在是一种艰难的转变，这些人应该尽快转换自己过时的老观念，不然就很有可能被取而代之。

　　但是，可喜的是目前有很多管理者已经开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的重要意义。

　　第八、拥有内外支持环境。

　　这是高效团队的最后的一个必需条件。团队的内部支持环境主要是指，团队应拥有一个合理的基础结构，例如拥有一套适当的培训系统、拥有一个起支持作用的人力资源系统、有一套用以评估团队成员的总体绩效的易于理解的测量系统等等，这些内部支持环境能够强化团队成员行为，保障团队取得高绩效水平。

　　而团队的外部支持环境，主要是指团队工作能得到上级管理部门的认同和支持，得到完成团队工作所必须的各种资源。

 

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