可口可乐：培养人才是主业 生产饮料是副业

作为目前世界上最大的饮料公司，可口可乐公司的优势其实不是媒体经常报道的所谓的机密配方，因为在科技高度发达的今天，可口可乐的成份早已经是公开的秘密。业内专家认为可口可乐得以保持高速成长，长久不衰的优势是其遍及全球、无处不在的销售大军，作为支撑销售大军的培训体系更是功不可没。

　　风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。产品透过全球最大的销售系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。有人曾戏言，地球的2/3被海水覆盖，而剩下的1/3便是可口可乐的天下。为什么一瓶小小的魔水风靡百年，至今仍让全世界的消费者为之着迷？

　　重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Claudia说："可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

　　训练贯穿始终

　　 可口可乐对卖家的商品陈列是有要求的。例如，最基本的摆放顺序是：先可口可乐，然后是健怡，再是芬达（这个顺序是根据消费者行为统计得出的科学结果）。如何让全球200多个国家不计其数的卖场便利店都以这样的顺序陈列？可口可乐每天会派出业务代表巡店。一天要走70家，如何保证他们每一家都走到呢？如果中间有跳店怎么办？可口可乐会让主管对那些曾有跳店行为的代表进行培训，辅导他们该如何一家一家走。当这些业务代表无论刮风下雨酷暑寒冬都能坚持一家一家不跳店，那么培训辅导就起作用了。

　　很多HR都说培训很难出效果，或者说培训的效果很难衡量，可口可乐如何解决这个问题？如业务代表巡店。无论多高层多抽象的培训都可以用实际行动改变作衡量标准。可口可乐目前运作很成功的LDP（LeadershipDevelopmentProgram核心能力拓展），完全以行为改变来检验。具体操作是通过布置"家庭作业"。

　　在员工培训和考核方面，可口可乐公司每三个月都会组织一次为期三天的入职培训，由各部门的负责人讲解工作情况和正在进行的项目。公司的整体培训分为四个部分：基础培训，针对沟通能力、电脑操作、演讲技能等开展的培训课程；专业培训，新员工入职后的一年中进行的各部门专业技能培训；管理培训，主要针对财务管理、项目管理和业务流程改造的专业培训；领导力发展培训，旨在培养公司的未来领袖，为有发展潜力的员工拓展工作能力。

　　在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干（业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

　　 建立教练示范基地。建于2000年的天津可口可乐"教育训练中心"，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，是专门培训高层管理人员的，比如厂长和部门经理。很多外国信息、管理观念，及可口可乐个案拿出来让大家研究。通过整个系统经验的分享，可以学到怎样在不同市场情况下最有效地应付处理事件。

　　训练而不是培训

　　 可口可乐认为行为导致结果（Action/Behaviorleadstoresults），所以，企业的培训应该像医学院做临床治疗那样，强调员工行为的改变。基于此，可口可乐确立了有效、直接、以结果为导向的培训理念。

　　"投入产出比最高的是训练，而不是培训。"这是可口可乐培训的核心概念。

　　对于快速消费品的行业来说，业务代表的销售技能对于产品销量的提升不容忽视，他们的销售要实现二个目的：一是要开发新客户；二是要让已有客户接受自己的新产品。但在实际工作中，常常会发现有些业务代表缺乏相应的沟通和销售技能。习惯于上来就问："老板要货吗？""不要。"对方一拒绝，业务代表就走了。这就是失败的推销。所以，老板应该很明确地知道自己的下属存在什么问题、以及希望下属通过培训获得怎样的效果。这种有针对性的培训目的是为了达到受训者行为的改变，即通过一切看得见、摸得着、可重复、训练的目的是改变行为

　　虽然HR们大多明白意识、品质、态度等都很难改变，但在设立培训时往往不自觉地将期望值设定为通过培训改变态度意识，使得培训目的发生偏差。而可口可乐的经验就是"培训以改变行为为目标"。

　　有针对性的培训，最有效的是行为的改变，而不仅仅是态度和知识的提升。与"态度决定一切"这个传统观念相反的是，可口可乐认为，理想的、能实现高投入产出比的培训，是强化在受训对象的技能和行为改变上。核心是：告诉你做什么、怎么做。

　　可口可乐提供员工各种培训，一般都中在提高员工技能方面。可口可乐认为：Skill（技能）是对公司最有意义的，因为有直接产出。所以，企业培训应聚焦Skill（技能）。仅仅有Knowledge（知识）和Attitude（态度）是不够的，直接导致结果的是员工技能。比如，一个营养学博士未必会是个好厨师。他可能熟知人体每天所需的营养元素，知道怎么搭配食物，却不知道"炒菜时油多热，什么时候放葱，什么时候放盐，什么时候放味精"，对于厨师这项工作而言，他的营养学知识毫无实际作用。又如，做领导的，心里都明白要尊重员工，可表现出来时总是吹胡子瞪眼，大声训斥，谁知道你心里是否尊重员工呢？假如领导对员工总是面带微笑，和风细雨，对员工来说这就是尊重，哪怕心里很不屑。而培训的功用就在于此。通过培训，让那些领导者明白该如何与下属做面谈，第一句怎么说，遇到反对意见怎么说。让他们反复实践，迫使他们形成行为习惯。这样，培训目的就达到了。

　　可口可乐一再强调，培训不一定非要改变态度，只要行为达到要求、带来利润即可。因为决定态度的因素很多，包括：动机（激励）、信念、信仰、执着、自信、承诺、忠诚等等。因而，态度的改变往往很难单纯依赖于培训实现。基于此，可口可乐系统为中国20000多名员工提供的各种培训，重点都集中在提高员工的行为技能方面。

　　训练还原实战

　　 可口可乐的培训非常强调实战性，体现在可口可乐系统内很少有国内企业非常热衷的执行力、影响力、团队建设和管理理念方面的课程。因为这些课程更期望改变员工的性格和工作习惯，这往往非常困难。经过长期观察，这些课程一般会对提高员工的稳定性有所帮助，而对公司业绩提升方面的作用并不明显。可口可乐提供的大多数课程集中体现在改善员工的具体工作行为和销售技能方面，产生看得见、摸得着、可记录、可衡量的行为改变，提升个人工作绩效，最终实现企业销量和利润的增加。

　　可口可乐公司有一个哲学：看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想令整个培训系统不断在前进。换言之，市场上需要培训什么就培训什么。

　　可口可乐斥巨资针对中国市场专门设计了金字塔课程、步步升等课程，将路线划分、渠道管理、建议订单、客货存货、利润的故事、客户卡、有效拜访、沟通、谈判技巧、有效督导等最基本、最具操作性的课程提供给不同层次的员工，帮助他们提升绩效，进而完成销售目标。

　　可口可乐的内部培训讲师几乎全部具有实践业务经验，很多都在业务一线亲自担任过管理职位，这些优秀的管理人员必须经过专业培训之后，才可以担任讲师。他们绝对区别于社会上那些只重理论和说教、只会立志不具操作性的培训讲师，他们向员工传授的是具体的工作技能。可口可乐的每门课程都包括实践环节模块，讲师会带领学员深入市场，亲自到售点授课解决实际问题。

　　为了保证训练效果，可口可乐还在企业里建立了种子教练。采购人员学习了谈判技巧，可是与某大卖场的谈判还是失败，那么他的作业就是把谈判过程完整地告诉教练，让教练为他分析，看看哪里出了问题，"当对方这么说时，我教过你该这样应对，而你没有做到。下次再遇到类似的情况，你应该这么说……"学员在今后的谈判中继续实践，达到运用谈判技巧自然应对。

　　"金字塔"模压训练出大量合格的销售士兵

　　 "金字塔"是可口可乐培训销售业务的基础课程，能在最短的时间内训练出合格的销售人员，让他们掌握基本销售技巧并促进公司实现利润目标。之所以选用金字塔来作为可口可乐基本业务培训的标记，是因为要成为成功的业务人员必须从基础做起。攀登金字塔顶峰需要脚踏实地一步一步地进行。

　　可口可乐将其在100多年来的业务经营中经证实是行之有效的各种实践编成教材，使任何一个销售人员都可以在研读教材的基础上，掌握基本的销售知识及技能。教材包括四大部分：基本知识、销售技能、监控测评、订单实战，具体分成27个模块，作为"金字塔"的培训内容。另外，可口可乐将有关"订单实战"的12个模块及计划拜访拍成了录像带，学员现场演练，从而提高建议订单的成功率。培训是按阶段进行的，在每个阶段结束时，销售人员一定需要先通过考试，然后才可继续后面的培训课程。

　　"金字塔"必读与考试（共27模块），分两个阶段：

　　第一阶段：15模块必读/考试。在加入公司的第5-6个星期内完成。包括：基本知识（7个模块）、销售技能（5个模块）、监控测评（3个模块）

　　第二阶段：订单实战。12模块训练/考试，在第7-8个星期内完成

　　 同时，可口可乐会对所有的业务人员都进行MOFF检查，来衡量售点的执行状况，寻找改进机会。对销售人员来讲，更重要的一点是使他们快速将所学到的知识应用到实践中去，提高销售技巧，成为训练有素的专业人员。

　　要保持培训的效果，就要做跟踪，就要有监控系统和测评系统。可口可乐将培训模块的实际执行情况数据化，开发了市场机会反馈表。英文为：Marketing.Opportunity.Feedback.Form，简称MOFF，用来收集有关资料。路线主任需要定期与业代跑路线，跑路线的时候主任就要填写这张MOFF表格。表格内监察的都是本录像介绍的模块，包括了："使用客户卡"、"投放POP"、"冷饮设备投放"、"品牌/包装铺货"、"标准生动化"、"存货周转"、"库存管理"、"零售价的管理"。MOFF分数的高低除了反映售点执行情况外，更重要的是它亦反映了业务人员有没有利用这些机会来提高建议订单的成功率……